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Neue Steuerung - brauchen wir sie wirklich?



In einer der letzten Ausgaben des dk erregte der Artikel von Dipl. Betriebswirt Heike Richter, PP Frankfurt, bei mir besondere Aufmerksamkeit. Immerhin befinden wir uns im Jahre 7 nach Einführung des Neuen Steuerungsmodells in der nordrhein-westfälischen Polizei und niemand zumindest auf der Arbeitsebene will so rechte Begeisterung für dieses betriebswirtschaftliche Denkmodell aufbringen. Erläuterungen zur Grafik erspare ich mir, der Leser mag sie einfach auf sich wirken lassen. Kritiker waren von Anfang an unerwünscht, im Laufe des Reformprozesses sogar als Ton- oder Betonschicht diffamiert und als die Verantwortlichen entlarvt, die den schnellen Erfolg zu verhindern trachteten. Sie seien entweder nicht willens oder in der Lage, die Segnungen der Neuen Steuerung den Mitarbeitern zu vermitteln. So sah es jedenfalls der Arbeitskreis "Methodik und Koordination", der dies sogar in offiziellen Verlautbarungen immer wieder be"ton"te, sei dieses betriebswirtschaftliche Verfahren doch in sich schlüssig und nur komplett umzusetzen, ein bisschen ginge nicht, schnell müsse es gehen, um zum Erfolg zu kommen.

In Nordrhein-Westfalen sind die Produkte seit drei Jahren beschrieben, seit vier Jahren werden Ziele per "Vertrag" zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern vereinbart, erst von unten nach oben, dann im "Gegenstromverfahren". In jeder Kreispolizeibehörde sind mindestens in jeder Unterabteilung Kostenstellenleiter damit beschäftigt, etwa 4% des Gesamthaushaltes zu verwalten, mehr als 95 % sind bereits rechtsverbindlich verplant. In jeder Kreispolizeibehörde beschäftigen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter derzeit mit der Erarbeitung von Qualitätsleitsätzen und verbrauchen damit hochgerechnet mehrere hundert Arbeitsjahre.

Noch immer beschäftigen sich zahlreiche Arbeitsgruppen mit haupt- und nebenamtlichen Mitgliedern mit der Einführung bzw. der Umsetzung des Neuen Steuerungsmodells.

Dem AK "Methodik und Koordination" und diesen Arbeitsgruppen ist es in 7 Jahren nicht gelungen, das "Neue Steuerungs- und Führungssystem" in die Polizei NRW zu implementieren. Ursächlich sind danach u.a. das Vokabular, der Versuch, bereits vorhandene, funktionierende Werkzeuge der Führung und Steuerung "vertraglich" zu formalisieren sowie betriebswirtschaftliche Vorgänge auf eine von außen gesteuerte Sicherheitsbehörde zu übertragen.

Nachdem man zu Beginn des Reformprozesses in einigen Behörden mit der dezentralen Ressourcenverantwortung durch Budgetierung begonnen hatte und diese durch eigenverantwortliche Haushaltsführung erstaunliche Summen für beispielsweise eine PC -Vollausstattung "erwirtschaften" konnten, wurden andere Behörden neugierig. Ja, man drängte sich sogar danach bei dieser "Budgetierung" mitmachen zu können. Mit nahezu grotesken, vollmundigen Erklärungen von Vertretern einiger "Budgetierungsbehörden", man könne sich fast "goldene Spülgarnituren fürs Gewahrsam" leisten, verschwamm der Blick fürs Wesentliche: Die gute PC-Ausstattung war beispielsweise durch Einsparungen bei der Beschaffung von Streifenwagen "erwirtschaftet" worden. Zwei oder drei "Totalschäden" von Dienstkraftfahrzeugen im Einsatz warfen andere Behörden in ihren Haushaltsplanungen erheblich zurück. Besondere Lagen wie die Terroranschläge in den USA zeigten die erheblichen Defizite der dezentralen Ressourcenverantwortung und der Neuen Steuerung - sehr deutlich. Die einzelnen Stellschrauben der Neuen Steuerung erwiesen sich als zusätzliche Aufgabe, nicht als Werkzeug zur Bewältigung einer derartigen internationalen Unsicherheitslage.

Weg von der Input-Steuerung - hin zur Output-Steuerung

Im Laufe der letzten Jahre wurde deutlich, was die Reformer in Sachen Neuer Steuerung umtrieb: Polizei wurde aus Sicht der Politik immer "teurer", ohne den Nachweis zu erbringen, dass die zusätzlich eingesetzten Haushaltsmittel zur deutlichen Steigerung von Qualität, Effektivität und Effizienz geführt hätten. Im Gegenteil, in einigen Bereichen (Einbruchskriminalität) wurden die Aufklärungsleistungen sogar schlechter.

Mit Blick auf die Entwicklungen in der freien Wirtschaft sollte auch die Polizei zunehmend Output orientiert gesteuert werden. Überprüfung der Arbeitsergebnisse in Wirkung und Wirksamkeit (Outcome) heißt das Ziel. Damit eine deutliche Absage an die bisher praktizierte Inputsteuerung, die nur zu gerne als "Fass ohne Boden" kritisiert wurde, obwohl doch die Überprüfung (Controlling) der Arbeitsergebnisse in allen Bereichen der Polizei auch schon vor der "Wende" obligatorisch war und als Grundlage für Personalbedarf und sächliche Ausstattung dienen sollte.

Die Grafik zur Theorie der Outputsteuerung zeigt, dass Output/Outcome von wesentlichen Faktoren wie Potenziale, Prozesse und natürlich auch vom Input beeinflusst werden.Die Grafik zur Praxis der Outputsteuerung zeigt die Faktoren in der "Übersetzung" aus dem Neuen Steuerungsmodell. Hieran wird deutlich, woran es mangelt, warum das Output in vielen Bereichen nicht dem entspricht, was Politik, Bürger und wir selbst von der Polizei erwarten.

Outputsteuerung

Die Steuerung über das Output ist nur dann der richtige Weg, wenn Prioritäten eindeutig definiert sind, verbindlich feststeht, welche Wirkung erzielt werden soll und die Wirksamkeit von Prävention und Repression mit sinnvollen Zahlen und Fakten überprüft wird.

Eine Qualitätskontrolle der Ermittlungsvorgänge mit verbindlichen Standards findet immer noch nicht statt, in der nordrhein-westfälischen Diskussion über Qualität gibt es daher keine verlässlichen Faktoren, wie ein Vorgang auszusehen hat. Lediglich Argumente der Staatsanwaltschaften und die hohen Einstellungszahlen nach 170,II StPO lassen den Schluss zu, die Qualität kriminalpolizeilicher Sachbearbeitung hat nachgelassen.

Macht man sich an die Ursachen, wird deutlich, dass hier entscheidende Fehler im Prinzip Neuer Steuerung dafür verantwortlich sind. So wurden in NRW die "Polizeihaushalte" in den letzten Jahren regelmäßig gekürzt und der Personalbestand regelmäßig reduziert. Außerdem wurden zunehmend nicht für die kriminalpolizeiliche Sachbearbeitung ausgebildete Kolleginnen und Kollegen ins "kalte Wasser" geworfen und ohne oder nur eine verkürzte Fortbildung in den Kriminalkommissariaten eingesetzt. Nicht zuletzt aufgrund der GdP dominierten Personalräte waren es in aller Regel "ältere Kollegen", die im Wachdienst nicht mehr verwendet werden sollten. Die Kripo also als "Geriatrische Abteilung" der Polizei? Entsprechend "hohes Lebensalter" als Steuerungsgröße für Personalverwendung? Damit es deutlich wird, niemand wird den Kolleginnen und Kollegen in den Kriminalkommissariaten daraus einen Vorwurf machen. Die Anregung, es unter Anwendung der Prinzipien der Outputsteuerung besser zu machen, geht an die Verantwortlichen in Polizei und Politik. Wo liegt also der Bruch in der Outputsteuerung? Ein Blick auf die Abb. 3 macht dies deutlich. Wird das Input (Personal und sächliche Mittel) reduziert, müssen gleichzeitig Verbesserung an den Prozessen (Ablauforganisation) und den Potenzialen (Ausbildungs- und Fortbildungsstand) erfolgen, um das Output/Outcome mindestens auf dem gleichen Qualitätsstand zu halten. Man könnte auch sagen: "Klasse statt Masse".

Wer beeinflusst nun Prozesse und Potenziale? Auch die Frage ist einfach zu beantworten, sie werden durch zentrale Steuerung (Verordnungen und Erlasse sowie Rahmenrichtlinien) und dezentrale Steuerung (Ablauforganisation, örtliche Fortbildung und Personalverwendung) gleichermaßen beeinflusst.

Jedoch hat die jahrelange Praxis, mit Richtlinien und Erlassen (zentrale Steuerung) "sparsam" umzugehen, dazu geführt, dass Behörden, Medien und Politik dem Innenministerium immer häufiger "Untätigkeit" und mangelnde Bereitschaft, Verantwortung zu tragen, unterstellen.
Auch die landesweite Verteilung des Personals über die "Belastungsbezogene Kräfteverteilung (BKV) wurde bisher nicht den Prinzipien der Outputsteuerung angepasst. Über die BKV wird ausschließlich das vorhandene, zudem reduzierte Personal verteilt und "belastungsbezogen" ist sie nur hinsichtlich der 1:1-Betrachtung von Einsatz- /Unfallzahlen und der Anzahl der Straftaten nach der Polizeilichen Kriminalstatistik ohne dabei die tatsächlichen Arbeitsraten der Vorgänge oder wenigstens Annäherungswerte aus der täglichen Praxis zu berücksichtigen. Kriminalpolizeiliche Vorgänge, die nicht in der Kriminalstatistik erfasst sind (Todesermittlungen und Vermisstensachen), fließen in die BKV überhaupt nicht ein.

Die derzeitige Praxis der Personalverwendung, immerhin 6 Jahre nach Beginn der Planungen zur Neuen Steuerung, trägt einer erträglichen Altersstruktur in den KK der PI und ZKB ebenfalls nicht Rechnung. Erlasse (zentrale Steuerung) zur Verwendung von Absolventen der FHöV in Wachdienst und Polizeihundertschaften behindern die Behörden bei der vom Innenministerium durchaus gewünschten dezentralen Steuerung des Personals.

Betrachten wir die einzelnen Elemente Neuer Steuerung und ihr "Outcome" in der polizeilichen/kriminalpolizeilichen Praxis, in täglicher Lagebewältigung und Vorgangsbearbeitung.

Zielvereinbarungsverfahren

Im Westen und Osten nichts Neues, möge man meinen, hat man doch bisher in Kriminalkommissariaten, Kriminalgruppen, Behörden bis hin ins Ministerium auch "Ziele" vereinbart. Hoffentlich, aber ich bin mir ziemlich sicher, denn wie sonst kämen die Erfolge in der kriminalpolizeilichen Aufklärungsarbeit zustande. Nun kamen aber die "neuen Steuerer" und erklärten, dass Ziele wirksam nur "vertragsgerecht" vereinbart werden könnten, da sie sonst ja weder verbindlich, noch überprüfbar seien. "Tonschicht" wunderte sich, ob derartiger Anmaßungen, hielt dagegen und versuchte verzweifelt nachzuweisen, dass man sein Sachgebiet doch beherrsche und immer wieder zu neuen Zielen käme auch durch die Anforderungen von außen, durch die Justiz, den Bürger und den Ganoven. Die "Tonschicht" wird nun zur "Betonschicht" erklärt und erhält einen "Sondervermerk" im Beurteilungsverfahren, da eine Reform nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle mitmachen, insbesondere Führungskräfte. Mir liegt eine Hausverfügung eines Leiters GS vor, in der es fast wörtlich heißt: "... wer das Neue Steuerungsmodell ignoriert oder nur gelangweilt und desinteressiert mitmacht, hat mit Nachteilen auch bei der Beurteilung zu rechnen...". Na, alles klar, der Mann versteht sein Handwerk...

Mit Beginn der Planungen zur Neuen Steuerung lief das Zielvereinbarungsverfahren von unten nach oben, wollte man doch dokumentieren, dass die Mitarbeiter ("der Mensch steht im Mittelpunkt") intensiv zu beteiligen sind. Nachdem man feststellte, dass die Ziele der Mitarbeiter nicht unbedingt mit denen der Vorgesetzten bis hin zum Ministerium übereinstimmten, änderte man das Verfahren in ein sogenanntes "Gegenstromverfahren", in dem in beide Richtungen Ziele entwickelt und dann auf einander abgestimmt wurden. Ziele, die nicht zugleich Landes, Bezirksregierungs- oder Behördenziel waren, konnten dann noch auf der unteren Ebene (Kriminalgruppen, Kriminalkommissariate) vereinbart werden, soweit noch Ressourcen dafür zur Verfügung standen. Der Leser mag sich ausmalen, wie formalistisch und zeitraubend ein derartiges Verfahren ist. Immerhin mussten auf allen Ebenen Arbeitsgruppen, mindestens aber Besprechungsrunden absolviert werden, die letztlich dazu führten, dass die jeweiligen Jahresziele erst Mitte des laufenden Jahres formuliert waren und als vereinbart galten. Am Ende eines Jahres traten dann erstaunliche Erkenntnisse zu Tage. Die Ziele konnten nicht erfüllt werden, weil... jeder gute Gründe hatte, durch andere wichtige Aufgaben die Ziele zu vernachlässigt zu haben.

Der 11. September 2001 war dafür ein gutes Beispiel. Selbst Beamte des Innenministeriums erklärten, dass man die Ziele des Jahres 2001 nun nicht mehr verfolgen könne, da die Bekämpfung des Internationalen Terrorismus alle Kräfte und Ressourcen erfordere. Damit wurde deutlich, dass die Vereinbarung von verbindlichen Zielen unter erheblichem Personal- und Materialeinsatz so nicht weiter verfolgt werden kann und sich damit im angewandten Formalismus als zusätzliche Aufgabe einer ohnehin schon überlasteten Polizei entlarvt hat.

Es bleibt also festzustellen: Das Zielvereinbarungsverfahren ist zu dogmatisch, zu aufwändig, meist inaktuell, die Ziele selbst aufgrund besonderer Lagen vielfach nicht zu erfüllen. Sie sollten (kriminalitäts-)lageorientiert und so formlos wie möglich durchgeführt werden, Beispiele aus der Vergangenheit als "Brennpunkte" und "Schwerpunktbearbeitung" im Vokabular der Polizei noch vorhanden war, zeigen dies im besten Sinne kreativer, eigenverantwortlicher und damit dem Grundgedanken dezentraler Ressourcenverantwortung sehr naheliegender Art und Weise.

Produktsteuerung

Mit der Diskussion und der Beschreibung der "Produkte" wurde sehr deutlich in welchem Vokabular wir uns hier bewegen. Den sexuellen Missbrauch eines Kindes, den Raub auf ein Geldinstitut oder die Tötung eines Menschen als "Produkt" zu beschreiben und zu erfassen, war kaum einem Praktiker zu vermitteln. Dass Staatsanwälte und Richter nun unsere "Kunden" sind, hätte man vielleicht noch schmunzelnd hinnehmen können, wie aber bezeichnen wir unsere Opfer und Geschädigten oder gar unsere Tatverdächtigen. Sie sind sie etwa auch Kunden? Hier machten die Reformer auf halbem Weg halt, und beließen es bei den klassischen Bezeichnungen. Wie hätte man der Öffentlichkeit auch klar machen können, dass man anstatt eines Opferschutzbeauftragten nun einen "Kundenschutzbeauftragten" etabliert hat.

Aufwändige Produktbeschreibungen von jeder Kreispolizeibehörde unter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erstellt, lagen über zwei Jahre in den Schubladen. Überfrachtet mit Kennzahlen, die mittlerweile wieder reduziert werden, um das anschließende Controlling einigermaßen handhabbar zu halten.

Und auch hier hat man es versäumt, den tatsächlichen Verhältnissen angepasste Prioritäten zu beschreiben. In den Produkten beschriebene Potenziale (Qualität, Ausbildung) werden nicht oder nur kaum beachtet, weil eben die aktuellen Rahmenbedingungen als gegeben hingenommen werden.

Zudem sind die Produkte nicht mit "Belastungsfaktoren" hinterlegt, nur "nackte" Fallzahlen (Kennzahlen) kennzeichnen den Umfang des Produktes, nicht einmal Annäherungswerte hinsichtlich der Arbeitsbelastung werden herangezogen, um auf dieser Grundlage eine realistische "Belastungsbezogene Kräfteverteilung" (BKV) landesweit vorzunehmen.

Qualitätsmanagement

Mit Umsetzung der Neuen Steuerung wurden die Kreispolizeibehörden durch "Zielvereinbarung" dazu verpflichtet sogenannte Qualitätsleitbilder für jede Behörde und "Qualitätsleitsätze" für jede noch so kleine "Basisorganisationseinheit" (BOE) zu erstellen.

Zitat aus einem "Leitbild" einer Kreispolizeibehörde unter Einrichtung einer Arbeitsgruppe erstellt: "Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des PP... arbeiten nach Recht und Gesetz". Alle Achtung! Darf man sich die Frage stellen, wie dort bisher gearbeitet wurde? Darf man auf der Grundlage der Neuen Steuerung fragen, in welchem Verhältnis Kosten und Nutzen stehen?

Ein gleiches Bild zeigt sich bei der Erstellung von Qualitätsleitsätzen der einzelnen Dienststellen in den Kreispolizeibehörden. Zitat aus den Qualitätsleitsätzen einer Stabsdienststelle: "Wir sind immer erreichbar"! "Unsere Verfügungen sind sinnvoll und nachvollziehbar"!

Zunächst einmal bleibt festzustellen, das Bemühen um Qualitätssicherung besser noch Qualitätssteigerung ist zu begrüßen. Aber warum auch hier derart dogmatisch und formalistisch. Wenn es bisher nicht gelungen ist, in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern Qualitätsüberprüfungen zum Standard werden zu lassen, ist dies mit zwangsweise verordneten "Qualitätszirkeln" schon gar nicht zu erreichen. Es ist eher eine Frage von Aus- und Fortbildung, Identifikation mit dem Beruf und der Erkenntnis, dass "Qualitätsverbesserungen" auf der "Gegenseite" Qualität bei uns erfordert. So, und nur so, erreicht man diejenigen, die Qualität grundsätzlich als "gegeben hinnehmen" und verschreckt und verärgert nicht die, für die Qualität auch bisher ständig in Frage gestellt und überprüft wurde. Man spart zudem Personalressourcen für aufwändige Besprechungen (weil formalisiert) und anerkennt die zahlreichen Dienststellen einer Behörde, die schon seit langem auf hohem Qualitätsniveau arbeiten und sich regelmäßig weiter fortentwickeln.

In der freien Wirtschaft bedient man sich seit längerer Zeit einer sogenannter "Zertifizierungen" (ISO 9000 f), die durch externe Firmen vergeben und überwacht werden. Die Automobilindustrie, "Erfinder" dieses Modells, spart dabei die Eingangskontrolle der Zulieferer, die zertifiziert unterstellt "Qualität" abliefern. Bei der Überprüfung, die in regelmäßigen Zeiträumen folgen, hat der Betrieb u.a. Produktionsabläufe, Aus- und Fortbildungsstand der Mitarbeiter und das Verhältnis Stückgut zu "Reklamationen" darzustellen. Und da sind sie wieder, die Potenziale und Prozessabläufe, die bisher in der nordrhein-westfälischen Polizei nur wenig oder mit falscher Zielrichtung landesweit beachtet wurden.

Budgetierung

Das Prinzip der dezentralen Ressourcenverantwortung ist gekennzeichnet durch
ständige Kürzung der Haushalte und mangelnde verlässliche Planungsgrößen. So ist das polizeiliche Aufgabenspektrum wie jeder weiß in großen Bereichen "fremdgesteuert", nicht nur von Tätern, Opfern und Störern, sondern auch von der Politik. Ministerium und Landtag sorgen regelmäßig für neue, zusätzliche und meist kostspielige neue Aufgaben oder Projekte. Um nicht zu langweilen, seien nur einige zusätzliche Aufgaben im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik, bei der Bearbeitung von Fällen häuslicher Gewalt, bei der Gewinn- und Vermögensabschöpfung und der Bearbeitung von DNA-Spuren genannt. Meist und das schon seit längerer Zeit halten die Haushaltsmittel, die für Personal und Material zu Verfügung gestellt werden, dem nicht Schritt. Die Behörden haben schließlich die "dezentrale Ressourcenverantwortung" und stehen im Regen.

Echt ersparte Haushaltsmittel können nur in ganz geringem Maße auf das nächste Jahr übertragen werden, um dann die erneuten Haushaltskürzungen etwas zu minimieren.

Wie steht"s mit der Budgetierung im Bereich der Organisierten Kriminalität? Ich kann nur jedem raten die Kosten für Telefonüberwachungen und Dolmetscherauslagen auf der Ebene der Zentralen Kriminalitätsbekämpfung (ZKB) zu budgetieren. Es besteht kein Risiko! Unterschreitet man den Etat hat man zusätzliche Mittel für die Unterabteilung, überschreitet man den Etat wird "nachgeschossen".

Mehr als 90% der Haushaltsmittel sind nicht disponible Mittel und damit dem dezentralen Handlungsspielraum entzogen. Dennoch leistet sich jede Behörde eine Vielzahl von "Kostenstellenleitern", die nur etwa 5% des Sachhaushalts verwalten.

Dieser hohe Personalaufwand für nur geringe Mittel steht in keinem vertretbaren Verhältnis zum Erfolg. Warum leisten wir uns diesen Personalaufwand? Nun, das Personal ist bisher nicht budgetiert, so dass die Behördenleitungen kaum Rücksicht auf die Personalkosten bei der Umsetzung des Neuen Steuerungs- und Führungssystems nehmen müssen. Das hat in Nordhein-Westfalen dazu geführt, dass nahe zu eine Explosion bei Arbeits- und Projektgruppen eingesetzt hat, die auch dem Innenministerium nicht verborgen geblieben sind.

Kosten/Leistungsrechnung

Auf der Grundlage der dezentralen Ressourcenverantwortung steht die "Einführung der Kosten-/Leistungsrechnung (KLR) kurz bevor. Hierzu ist ein aufwändiges Fortbildungsverfahren für die Kostenstellenleiter erforderlich. Auch hier muss die Frage erlaubt sein, welche Bedeutung die KLR als Steuerungsinstrument haben soll oder haben kann.
Sie ist kein echtes Steuerungselement, da Prioritäten zur Bewältigung (kriminal-)polizeilicher Aufgaben fehlen und allein das Legalitätsprinzip den Aufwand vorgibt.

Zudem beeinflussen "Mannstunden", der besoldungsrelevante Status die Kosten für ein Produkt "Wohnungseinbruch" ganz erheblich. Welche Konsequenzen sollten sich aus der Kenntnis der Kosten eines oder mehrerer Produkte ergeben? Wer arbeitet zukünftig wirtschaftlich? Der Kommissar in A9, weil Hauptkommissare in A 12 zu teuer sind?

Bereits jetzt zeichnet sich ab, dass KLR nur dann ein sinnvolles Steuerungswerkzeug ist, wenn es sich um beeinflussbare Aufgaben wie etwa in der Aus- und Fortbildung handelt. Ansonsten stehen Aufwand und Nutzen in keinem ökonomischen Verhältnis.

Controlling

Mangels eindeutiger Prioritäten in der polizeilichen Aufgabenbewältigung hat sich in der nordrhein-westfälischen Polizei eine "Datenerhebungsmanie" entwickelt, die die Aktivitäten eines Eichhörnchens vor dem Winter in den Schatten stellt. "Controlling" heißt das Zauberwort und "Controller" gibt es mehr als genug. Strichlisten jeder Art, Mehrfacherfassungen "zu Fuss" und an verschiedenen, gleichen Stellen werden zu hübschen Diagrammen und Grafiken verwurstet, um zu letztlich zu erfahren, dass man im Vergleich zu anderen immer noch besser dasteht. An die Inhalte geht man nur ungern heran, wie sonst ist es zu erklären, dass zahlreiche Behörden sich mit Aufklärungsquoten um 10% beim Wohnungseinbruch zufrieden geben.

Die Analyse von Prozessabläufen auch beim Wohnungseinbruch scheint unerwünscht, unbequem zu sein, denn Gründe gibt es genug, warum man gar nicht besser sein kann und wenn es auch nur der Straftäter ist, der uns ob seiner Mobilität oder seiner Sprache angeblich überlegen ist.

Schon bei der Erstellung der Produkte musste der aufmerksame Beobachter argwöhnisch werden. Kennzahlen über Kennzahlen zeigten, was später alles zu "controllen" sein würde. Auch hier ist bis heute nicht deutlich geworden, wohin man eigentlich will, welche Kennzahlen als Steuerungsgröße überhaupt sinnvoll sein können. Um es deutlich zu machen: Welchen Zweck verfolgt man damit, die "Kundenkontakte" zur Staatsanwaltschaft zu zählen? Was fange ich mit "Vergleichsringen" in bezug auf andere (vergleichbare?) Behörden an, ohne die personelle und materielle Struktur der Behörde zu berücksichtigen. Und was hat die Reformer getrieben, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu versichern, Controlling habe nichts mit Kontrolle zu tun?

Und noch etwas gibt zu denken, lässt aber zugleich hoffen: Das Innenministerium überprüft derzeit Aufwand und Nutzen der zahlreichen Arbeits- und Projektgruppen. Also auch ein Controlling des Neuen Steuerungs- und Führungssystems! Innenminister Dr. Behrens erklärte im Forum "Die Landesverwaltung als Wettbewerbsfaktor für den Lebens- und Wirtschaftsstandort NRW" am 6. und 7. Dezember 2001 in Herne: "Es muss möglich sein, Verwaltungsmodernisierung so zu organisieren, dass nicht jeder das Rad ständig neu erfindet".

Fazit

Nun erneut die Frage: Brauchen wir die Neue Steuerung wirklich? Die Antwort vorweg: Wir brauchen neue, moderne Führungsstrukturen mit Steuerungswerkzeugen, die Qualität und Leistungsfähigkeit fördern.

Zunächst einmal ist festzustellen, dass die Prinzipien des Neuen Steuerungs- und Führungssystems der Polizei NRW nicht neu sind. Viele bereits seit Jahren angewandte "Techniken" haben lediglich einen neuen "Namen" erhalten. Damit hat man vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen, die bisher ihre Aufgabe ernst genommen, Qualität abgeliefert und fortentwickelt haben, vor den Kopf gestoßen.

In Nahezug "gesundbeterischer" Art und Weise wurde in Gesprächsrunden das Neue Steuerungsmodell als die "Wunderwaffe" zur Modernisierung der Polizei und damit zur Beseitigung von hausgemachten Problemen durch die Einheitsausbildung und Änderung der Organisation dargestellt. Zitat eines Leitenden Beamten aus NRW: "Das hatte was Sakrales verbunden mit fundamentalistischen Zügen". "Widerspruch war zwecklos und unerwünscht". Und so war es und ist es teilweise immer noch.

Wer versuchte, konstruktiv und kritisch damit umzugehen, wurde erbarmungslos in die Ecke des Gleichgültigen, Ewiggestrigen oder Verweigerers abgeschoben. "Nicht das Neue Steuerungsmodell ist fehlerhaft", sondern der, der es nicht "umzusetzen" vermag, waren noch die harmlosesten Äußerungen der Protagonisten. Dann gab es da noch die "Mitläufer", die nach außen das hohe Lied der Neuen Steuerung sangen und nach innen erhebliche Zweifel an der Wirksamkeit äußerten.

Die Neue Steuerung ist nicht mit allen Werkzeugen und Mechanismen auf Behörden, die zu einem großen Teil "außengesteuert" sind, übertragbar. Sie hat sich in ihrer dogmatischen und wenig praxisorientierten Umsetzung als eine zusätzliche Aufgabe für die Polizei entwickelt. Sie bindet personelle Ressourcen, die in keinem Verhältnis zum Nutzen stehen.

Neue Steuerung ist kein Sparmodell, obwohl es von der Politik offensichtlich so gesehen wurde. Die Annahme, "Ökonomie" in der Polizei könne sparen helfen, hat sich als falsch erwiesen. Spätestens nach dem 11.September war deutlich geworden, dass dies ein Trugschluss sein musste.

Die Neue Steuerung ist auch kein Ersatz für landesweite Standards und Richtlinien bei den Potenzialen wie der Aus- und Fortbildungsstand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sächliche Ausstattung oder die aufgabenorientierte Organisation mit entsprechender Prozesssteuerung.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der nordrhein-westfälischen Polizei lehnen das Neue Steuerungs- und Führungssystem" deshalb ab, weil sie auch nach 7 Jahren keine positiven Veränderungen spüren, schon bisher "gelebte" Prinzipien nunmehr mit hohem Aufwand formalisiert wurden und mangelnde Qualität durch sachgerechte organisatorische Maßnahmen sowie in der örtlichen Fortbildung fast ausschließlich dezentral verbessert werden sollte.

Konsequenzen

Neue Wege der Steuerung und Führung sind grundsätzlich zu begrüßen. Von einer Dogmatisierung und Formalisierung ist dringend abzuraten. Landesweite Standards und Richtlinien zur Qualitätssicherung und Verbesserung der Potenziale sind dringend geboten. Die Prioritäten polizeilicher Aufgabenerledigung sind festzulegen.

Alle Arbeits- und Projektgruppen, die sich mit Neuer Steuerung beschäftigen sind aufzulösen, das Controlling ist nach dem Prinzip "soviel wie nötig, so wenig wie möglich" zu betreiben und die Produkte mit hinterlegten Arbeitsraten (Annäherungs-/Erfahrungswerte) zu versehen, um sie als Grundlage der Personalzuweisung und -verwendung (BKV) nutzen zu können.

Nur besondere Lagen/Aufgaben erfordern wie bisher gesonderte Zielvereinbarungen. Es ist wieder eine "Gesunde Mischung" zwischen zentraler und dezentraler Steuerung herzustellen, Qualitätsleitbilder und Qualitätsleitsätze werden in die Aus- und Fortbildung integriert.

Zum Abschluss einige wenige Zitate von Michael Löhner, Unternehmenskulturberater Zürich, die seinem Vortrag im zuvor beschriebenen Forum am 6. und 7. Dezember 2001 in Herne entnommen sind: "Ich vermisse in den Führungsetagen diese aristotelische intellektuelle Redlichkeit: dass man weiß, wovon man redet, wenn man etwas sagt." "Die beste Motivation ist die Vermeidung von Demotivation." " In der Sprache des Menschen dokumentiert sich sein Menschenbild. Jeder Mensch definiert sein Selbstwertgefühl wesentlich über die Art, wie andere mit ihm reden. Kommunikation heißt immer, anderen Menschen Bedeutung zurückgeben"...

Ich habe diesen Aussagen nichts hinzu zu fügen. Die "Reformer" sind gut beraten, wieder auf den Boden der Tatsachen zurückzukehren. Der Abstand zwischen Führungs- und Arbeitsebene hat bereits erschreckende Ausmaße angenommen...

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